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如何選擇供應商

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評估供應商,就是根據精心制定的質量和交貨標準,對供應商進行有規律的科學評價。 

選擇供應商,就是在要求供應商能持續滿足預先設定的質量標準的前提下,保證按時供貨。評估供應商,就是根據精心制定的質量和交貨標準,對供應商進行有規律的科學評價。供應商的選擇和評估系統,其理想的狀態是:供應商業績衡量是個連續的過程,結果將被反饋到供需雙方的管理層,以識別作出不斷改進的機會并付諸實施。

管理供應商

綜觀國內外成功企業在對供應商調查選擇與考核評估方面的實踐,不難發現他們基本上都是按如下的作業流程來加強對其供應商的管理的,詳見圖1。

先是對供應商的“質量保證體系初步調查”,主要包括其體系的完整性、有效性和員工的參與程度。比如說有沒有健全的品管部門,品控人員的職責是否清晰,有沒有完整詳盡的品質評審記錄,是否定期進行品質評審工作,品控人員是否經過嚴格培訓上崗、是否積極主動參與評審工作等等。

然后對其生產、開發等綜合能力的調查評估,主要包括對供應商的現場生產管理能力、設計開發能力、生產工藝技改能力、對不合格品的控制能力及其采購、儲運管理能力等等項目的綜合調查評估。比如:

生產現場是否進行自檢、首檢、互檢、巡檢;

主要工序有沒有簡潔而實效的作業指導書或規程書;

是否有詳盡記錄和封樣樣品說明其有獨立或合作設計開發產品的能力;

有沒有專職技改人員對其生產工藝和流程進行分析研究和改進(比如制作更有效的夾治具);

是否對不合格品進行了標識、隔離、記錄、評審和及時處理;

對采購物料是否按ABC分類管理;

對其不同的供應商是否定期進行有針對性的評審與記錄;

是否有一整套嚴格的進貨檢驗控制制度;

檢驗人員是否盡職、儀校設備是否精密;

是否定期進行盤點,帳卡物是否相符;

倉儲是否整潔有序;運輸是否按時保質。

Z后是定期考核與復核供應商,主要是依照市場需求的變化情況,從價格、品質、交貨、協調等方面對供應商進行定性與定量的考核評估,其中比較關鍵的指標有:退貨率與逾期率。為了能與合格的供應商建立長期雙贏的合作伙伴關系,有時還須定期或不定期地到供應商的供應商處進行監督檢查(這時當然需要供應商的陪同),或設監督點對關鍵或特殊工序進行監督控制。 

會試供應商

對供應商的考核方法,一般先就價格、品質、交貨、協調等主要考核指標進行配分,比如價格占40%,品質占30%,交貨占20%,協調占10%。

根據市場Z高價、Z低價、平均價和自行估價,標準價格對應分數為20分,每高于標準價1%,扣2分,每低于標準價1%,就加2分。同一供應商供應幾種物料的,按平均計算。

品質量化計算主要按退貨率、平均合格率、總合格率來計算,得分=30分x(1—退貨率)。退貨率=退貨批數/交貨總批數。

交貨量化計算主要按逾期率,得分=20分x(1—逾期率)。逾期率=逾期批數/交貨批數。另外,逾期一天,就扣1分,逾期造成停產一天,扣2分。

協調就是供應商的配合程度、靈活應變能力和技術共同開發能力,是一項定性指標。定分標準因企業不同而不同。比如說,出現問題,不予配合的,可扣3分。

Z后,得分在85分—100分的可視為A級供應商,優秀供應商;得分在75分—84分的可視為B級供應商,合格供應商;得分在60分—74分的可視為C級供應商,需要進一步培訓與輔導;得分在60分以下的是D級供應商,不合格供應商,應予淘汰出局。

與供應商雙贏,就是與供應商建立長期友好、互惠互利的合作伙伴關系,從某種程度上講,就是要把注意力放在整條供應鏈上去,而不只是內視自身的成本與利益,有時還得暫時忘卻自我,站在一個比較客觀的角度去耐心地了解供應商,而不是把自己的意見強加給供應商。

如右表是設計的一份供應商調查問卷,經過幾百家企業(包括世界500強、知名上市公司、國營、民營和私營企業)使用后反映效果良好。該問卷滿分為100分,總分在60分以下的為不合格供應商,60分—74分的為合格供應商,75分—84分的為優良供應商,85分—100分的為優秀供應商。

嚴格的上海通用

上海通用汽車(以下簡稱SGM)的做法是:在選擇供應商時,依據兩大標準:一是技術標準(TA);二是潛在質量標準(PSA)。

根據這兩大標準,SGM有經過嚴格培訓并合格上崗的評審人員,在現場對潛在的供應商逐個進行細致的評估,不達標的一律拒絕接受;達標的供應商還要進一步要求他們逐步達到QS9000的質量管理要求(QS9000是當今世界汽車行業的Z高質量管理標準)。 而一旦達標的供應商供貨出現問題時,SGM則會對供應商的質量保證系統及其物流能力進行再次評估,并給予耐心指導,協助供應商改善質量保證能力和供貨的物流水平。若供應商經指導后,還是達不到要求的,就更換供應商。因為SGM的企業文化是:質量是制造出來的,不是檢驗出來的;質量跟每個人都有關。

同時,SGM借助于ERP系統中的MGO子系統,根據訂單展開物料需求計劃,并定期提供給供應商: 年度需求計劃; 20周需求計劃; 3周訂貨訂單。對國內供應商有時還提供1周的訂貨訂單。訂貨訂單上列明:送貨數量、批次、時間和地點。這樣做,是為了能使供應商及時響應供貨信息、按時并保質保量地及時配送。 再者,SGM廠區內不設倉庫,而是由第三方物流公司每兩小時送貨到車間零部件暫存區,保持廠內只有兩小時的庫存,從而使物流系統非常高效。

優秀的供應商是企業成功采購的決定因素,在選擇和評估評估供應商時,必須對諸多因素進行綜合考慮,: 交貨速度; 產品質量; 批量柔性; 技術能力; 應變能力; 采購價格。 

CIO:選擇供應商時該做的 和不該做的

    所有的供應商都說自己才是為你提供這個新系統以及進行整合、維護的Z合適人選。在辨別誰是真正合適你的供應商時,哪些工作是該做的?

 你剛剛贏得了一場非常艱苦的“戰斗”:你將負責在公司現有的網絡架構中建立一個新系統。現在你又將面臨一個新的棘手問題:如何選擇供應商。這個項目的成功——也就是你的成功——將主要取決于是否能夠選擇真正合適的供應商。

 如同其他任何“戰斗”一樣,選擇供應商這場“戰斗”也不可能沒有一個策略。GeorgeKondrach是Innodata公司的執行副總裁,該公司的客戶包括IBM、McGraw-Hill以及LexisNexis等知名企業,而IanJarman是IBM的eServeri系列產品市場經理。他們見過很多技術主管選擇供應商的方法,其中有些方法十分有效。

 該做的工作 

 Jarman和Kondrach篩選供應商的方法的列表很長,但是這個列表中的每一條都提出了一個很好的意見,這就是Jarman所說的“用更廣泛的”眼光來挑選供應商。如果你找到了一家有“寬度”的供應商,你就找到了能夠幫助你提供計劃、產品、實施和支持的人,他們能夠幫助你取得這個項目的成功。為了找到有“寬度”的供應商,Jarman和Kondrach給你如下一些建議:

 (1)對你的整個商業策略要有充分的理解 

 為了讓供應商能夠理解你的整個商業策略,你起碼應該有一個商業策略。換句話說,不要什么工作都由供應商來完成,例如為現有的網絡增加一個文件系統。“不要購買一些現在已經很便宜的東西,”Jarman表示。“我們不做。我們不會去尋找今天已經很便宜的冰箱。我們要尋找一些能夠更加持久的東西。”

 Jarman回憶說,有一個客戶曾經把大量無用的功能,雜燴式地添加到現有的網絡中,可是卻對于這個網絡需要完成的任務和目標不清楚。“有些功能可能給你帶來很大的浪費,”他表示。“有一個清晰一致的策略是非常有幫助的。”找一個已經了解現有網絡,甚至曾經建設了現有網絡的供應商是個非常好的選擇。這樣,IT經理就可以和一個已經建立了聯系的供應商打交道,而這個供應商也已經了解了這個部門的總體目標和策略。

 (2)深度

 “不要從那些只依靠一個人完成工作的供應商那里購買服務,”Kondrach表示。“如果在一個特定的環境里沒有太多選擇,你還不如出去雇傭一個人來做同樣的工作,這樣會便宜得多。”而同時,風險卻是一樣的。

 特別要注意躲開那些聲稱將由某個人負責這個項目的供應商,你應該選擇那些依靠多個人完成工作的公司。這意味著如果有人離開,其他的人同樣能夠完成他的工作。 

 (3)不要選擇那些給員工過多壓力的公司

 你應該要了解供應商的員工是否被壓榨得太厲害了,Kondrach表示。很多供應商雇傭了一些非常好的員工,但是卻規定他們要達到不現實的“工作時長”。“他們希望員工的時間90%甚至100%都在產生可見的效益”,他表示。“這就意味著這些公司的員工沒有任何時間——除非是他們的私人時間——能夠被用來坐下思考一下他們的工作,并學習新的技術。”

 很多IT公司通過從員工身上不斷獲取收益的方式把員工榨干了。”這可能導致員工頻繁的流動,這是采購人員需要注意避免的。

(4)解決問題的能力

  “如果一切順利,任何人都能干好工作”,Kondrach表示。“你需要了解的是這些人會如何處理可能出現的問題。”Kondrach把這種能力比喻為在狩獵比賽中雇傭Z好的向導。“任何人都可以舉著來復槍走進叢林,”他說。“可是有多少人能帶著獵物活著回來?” 

  了解供應商在你的項目中解決問題的能力并不是件輕松的工作。畢竟,每個供應商都會告訴你他們擁有Z好的解決問題的能力。Kondrach建議你向你未來的供應商問下列問題,它們能幫助你了解該供應商處理問題的實際能力。 

  “你以往在類似的項目中都遇見了一些什么樣的問題?”  

  “你以前是如何處理這些問題的?”  

  “你以往都能夠按時完成項目嗎?”  

  “你以往都能夠在預算范圍內完成項目嗎?”  

  (5)選擇有實力的供應商 

  “想想Yugo,”Kondrach表示,1992年大量南斯拉夫廉價轎車涌入美國。很多人在第一次聽到Yugo轎車的時候就購買了它,而現在那些購買Yugo轎車的人已經得不到任何服務了。對于這些購買轎車的人來說,如果當初能夠選擇一家已經有一定知名度的供應商來說,就能避免這樣的損失。  

  對于IT供應商采取同樣的策略可能會比較困難,因為這個行業目前還比較年輕。Kondrach建議選擇那些已經有幾年歷史、并且口碑良好的供應商。  

  但是,Kondrach警告說,即便是已經有幾年歷史的供應商,也可能有了漸漸衰退的跡象。注意避免那些“在技術上還在啞啞學語”的新手向你兜售那些“不成熟的計劃”,即使這些策略聽起來也很不錯,他說。“IT項目不會因為僅僅有個好的策略就可能成功,”Kondrach表示,“項目的成功,是因為有人能夠把這些策略實現。”  

  (6)適應性  

  對于供應商來說,這意味著能夠在項目實施過程中根據環境的變化做出調整。“你Z不想看到的就是供應商只按照命令做事”,Kondrach表示,“你需要的應該是那些能夠超越項目本身進行思考的供應商。”  

  例如,一旦一個項目已經啟動了,如果供應商發現有一項新技術能夠更好地完成這個項目,供應商就應該能夠做出調整。Kondrach表示,你應該選擇那些能夠把新技術帶到你辦公室來,并且知道如何把它們同整個計劃糅合起來,從而完成你整體目標的供應商。而應該淘汰的供應商是那些僅僅因為雙方沒有規定,就對新技術視而不見的公司。  

  (7)選擇適合的供應商  

  “人們傾向于那些同自己內部價值系統合拍的供應商,”Kondrach解釋說。尋找這樣的供應商很困難,尤其是對于那些僅僅根據供應商所請的午飯或所贈送的T恤進行選擇的客戶更是如此。  

  但是,對于上一個項目合適不一定這次也合適。要確保選擇那些不僅僅對于公司,還要對于項目合適的供應商。 

(8)檢查支持協議 

  縮小可供選擇的供應商范圍的一個方法是只考慮那些能夠提供比較好支持的公司,當系統出問題時,好的支持就顯得格外重要。“所以要問問支持服務”,Jarman表示,“他們是會在出問題的第二天才提供服務還是會提供7x24的服務?”無論購買的是軟件還是硬件,這都是非常重要的。  

  (9)了解你的升級選擇  

  Jarman表示,他的公司在全球擁有21萬的用戶在使用i系列或AS/400系統。“這些用戶都非常喜歡升級他們的機器”。當然,他們有理由這樣做,今天的網絡可能在幾年后就會變得過時。  

  “這就是為什么你應該有一個3-5年的規劃”,Jarman說,“當然,每個人都會說你可以升級你的軟件和硬件,但是這些話的可信程度卻各不相同,這取決于你所選擇的供應商和服務。”有遠見的IT經理只應該選擇那些同樣關注未來的供應商,只有他們能夠在客戶做好準備后就立刻升級系統。 

  (10)保持簡單 

  Jarman建議,尋找提供可升級解決方案的供應商,對于每種技術,只選擇這一領域內頂尖的供應商。反之就會在網絡上引起混亂,并且增加供應商的數量。“如果你真這樣做了,你很可能會迷失在多種技術中,你將不得不應付多個供應商”,Jarman表示,“如果你能理解所有這些不同的技術那就當然沒有問題了。不過這可不是一個解決問題的簡單方法。”  

  不該做的工作  

  作為廠商代表,IBM的eServeri系列產品市場經理IanJarman表示,他所見到Z大的錯誤是“就事論事選擇供應商”,也就是只根據一個標準來選擇供應商,就好比只按照處理器的速度來選擇系統,這是非常錯誤的做法。Jarman表示:“這會使你看不到全局,”他解釋說。“你必須去了解一個廠商是否能夠滿足你商業過程中的所有需要。”  

  Kondrach認為的“不應該做”的工作包括:  

  不應該僅僅考慮價格:不要過分注重價格,記住“一分錢一分貨”的老話。  

  不應該相信討人喜歡的回答:如果一個供應商沒有看見任何問題,如果一個供應商保證會一切順利,那你就該趕快逃跑了。Kondrach表示,如果供應商不準備現在和你溝通問題,那么他們以后也不會。  

  如果供應商立刻接受了拒絕,就不應該再去找他:Kondrach認為,有一些供應商“在被拒絕的時候的態度類似于參禪”。這些供應商堅信,那些對他們說“不”的客戶將來會發現自己的決定有多愚蠢,而且這些客戶會回來苦苦哀求的。“他們的想法是‘客戶會回來的’”,Kondrach表示,不要回去,無論采用什么方式。 

第五章 供貨商管理 習題答案 

一、 名詞解釋:

1、  外包

指企業整合利用其外部Z優秀的專業化資源,從而達到降低成本、提高效率、充分發揮自身核心競爭力和增強企業對環境的迅速應變能力的一種管理模式。 

2、  合作伙伴關系

伙伴關系是企業之間建立在相互信任、相互公開、共擔風險、共享收益的原則基礎上,通過合作建立競爭優勢,從而產生比單個企業更強的競爭力的一種合作關系 

 二、 簡答題: 

1、 簡述線性權重法的基本思想

線性權重法是目前供應商定量選擇Z常使用的方法,基本原理是給每個準則分配一個權重,每個供應商的定量選擇結果為該供應商各項準則的得分和相應準則的權重的乘積的和,通過對各侯選供應商定量選擇結果的比較,實現對供應商的選擇 

 

2、 供應商審核的四個層次是什么?

產品層次:確認、改進供應商的產品質量

工藝過程層次:針對質量對生產工藝有很強依賴性的商品

質量保證體系層次:ISO 9000標準

公司層次:經營管理水平、財務與成本控制、計劃制造系統、設計工程能力等各主要企業的管理過程。


3、 簡述外包的利與弊

有利方面

不利方面

1投資能集中在關鍵業務上

2可優化利用供應商的技術、設備和經驗

靈活性強,可利用供應商的能力消化生

產負荷波動

3本公司的前期工藝簡單

4降低整體開發和動作成本

5延伸供應鏈管理

 1對供應商依賴性強

 2存在問題轉移、難于控制的風險

 3存在信息保密帶來的問題

 4需不斷跟蹤采購成本


4、“伙伴關系”與普通的合作關系什么區別?

類型2、企業間的合作不局限于某一項業務,而是發展到過程一體化上。盡管這種合作伙伴關系并非長久不變,但至少雙方有長期合作的意愿。一般公司內部會有多個職能部門介入這種合作關系。

類型3、企業之間是一種高標準的一體化,每個企業都將對方看成是自己的一部分。一般這種合作關系會無限期地存續下去。

三、 論述題: 

1、 供應商選擇時需要考慮的主要因素有哪些?

(1)質量技術性能 

(2)價格與運費

(3)信譽和社會形象

(4)與供貨方產需上的矛盾

(5)合作前景

(6)國際國內的政策形勢

(7)供貨方式、結算方式


2、新時期供應商關系的主要特點有哪些? 

市場國際化。不斷調整雙方的伙伴合作關系,在全球經濟中尋求平衡與發展

?1、 供應商策略管理

?2、上游控制與管理

?3、共同開發與發展

?4、供應商優化

?5、信息、網絡化管理深層次的信息共享全面的溝通

?6、全面的技術支持

全球共同管理 

3、“伙伴關系”形成的驅動因素主要有哪幾項?

合作關系的驅動因素

(1)資產/成本的效率:這種合作關系能夠持續地降低渠道成本、提高資產使用效率的可能性在哪里,例如能帶來產品成本節約、配送成本節約、管理成本節約、包裝成本節約、信息成本節約、提高管理效率,這種關系的貢獻究竟是什么?

(2) 顧客服務:這種合作關系能夠持續地提高顧客服務水平的可能性在哪里:例如能提高供貨及時性、良好的跟蹤服務、無紙化訂單處理、準確的訂單傳輸、提高周轉次數、提高滿載率,改善服務結果還是改善服務過程?   

(3)市場機會:這種合作關系能夠持續地提高市場機會的可能性在哪里:例如新市場的進入、市場促進(聯合廣告、銷售促進)、價格(降低價格)、產品(聯合開發新產品、品牌機會)、地點(擴大市場地域范圍)、引進新技術還是增加創新的潛力?

(4) 穩定/增長的盈利水平:這種合作關系能夠增加企業的盈利能力,或者說減少盈利的不穩定性的可能性在哪里:例如能盈利增長、循環水平、季節性水平、市場份額的穩定性、銷售規模以及供應保證程度?


供應商選擇的十個原則

________________________________________

  ○系統全面性原則:全面系統評價體系的建立和使用。

    

  ○簡明科學性原則:供應商評價和選擇步驟、選擇過程透明化、制度化和科學化。

    

  ○穩定可比性原則:評估體系應該穩定運做,標準統一,減少主觀因素。

    

  ○靈活可操作性原則:不同行業、企業、產品需求、不同環境下的供應商評價應是不一樣的,保持一定的靈活操作性。

    

  ○門當戶對原則:供應商的規模和層次和采購商相當。

    

  ○半數比例原則:購買數量不超過供應商產能的50%,反對全額供貨的供應商。

    

  ○供應源數量控制原則:同類物料的供應商數量約2~3家,主次供應商之分。

    

  ○供應鏈戰略原則:與重要供應商發展供應鏈戰略合作關系。

   

  ○學習更新原則:評估的指標、標桿對比的對象以及評估的工具與技術都需要不斷的更新。

供應商選擇的案例分析 

【案例】

某企業生產的機器上有一種零件需要從供應鏈上的其他企業購進,年需求量為10,000件。有三個供應商可以提供該種零件,它們的價格不同,質量也有所不同。另外,這三個供應商的交貨提前期、提前期的安全期及要求的采購批量均不同。詳細數據見下表:

表16-1    表16-1   三個供應商的比較表(一)

 

供應商

價格

(元/件)

合格率

(% )

前期(周)

提前期的

安全期(周)

采購批量

(件)

A

9.50

88

6

2

2500

B

10.00

97

8

3

5000

C

10.50

99

1

1

1200

 

如果零件出現缺陷,需要進一步處理才能使用。每個有缺陷的零件處理成本為6元,主要用于返工的費用。為了比較分析評價的結果,共分3個級別評價供應成本和排名:第一級僅按零件價格排序;第二級按價格+質量水平排序;第三級按價格+質量水平+交貨時間排序。按第一個級別即價格水平排序如下:

 

表16-2  三個供應商的比較表(二)

                          

供應商

單位價格

排名

A

9.50

1

B

10.00

2

C

10.50

3

 

按價格和質量成本的績效排名,有缺陷零件的處理成本可根據不同供應商的零件質量水平來計算,如下圖:

 

表16-3   三個供應商的比較表(三)

     

供應商

缺陷率

(元/年)

缺陷費用

(元/年)

缺陷處理

(元/件)

質量成本

(元/件)

總成本

排名

A

12

1,200

7,200

0.70

9.50+0.72=10.22

2

B

3

300

1,800

0.18

10.00+0.18=10.18

1

C

1

100

600

0.06

10.50+0.06=10.56

3

 

Z后綜合考慮價格、質量和交貨時間等因素,評價供應商的運作績效。交貨期長短的不同主要導致庫存成本的不同。其中主要考慮下列因素:交貨提前期、提前期的安全期、允許的Z小采購批量、缺陷零件增加的安全量(補償有缺陷零件的額外庫存)。

綜合以上結果,得出:

 

表16-4   三個供應商的比較表(四)

 

供應商

提前期引起的庫存價值(元)

批量生產引起的庫存價值(元)

總庫存價值(元)

年缺隱零件造成的費用/元

實際總庫存成本/元

A

3525

11875

15400

1848

17248

B

4352

25000

29532

881

3023

C

1377

1050

2427

24

2451

 

與零件庫存有關的維持費用,如庫房租賃費、貨物保險費等,按庫存價值的25%計算(這個系數根據企業的不同而不同)。計算結果如下:

 

表16-5     三個供應商的比較表(五)

 

供應商

實際總庫存價值

維持費用

單位零件成本/件

A

17148

4312

0.43

B

30233

7558

0.76

C

2451

612

0.06 

根據價格、質量成本、交貨期的綜合評估結果為:

表16-6   三個供應商的比較表(六)

供應商

價 格

質量成本

交貨期成本

總成本

排 序

A

9.50

0.72

0.43

10.65

2

B

10.00

0.18

0.76

10.94

3

C

10.50

0.06

0.06

10.62

1

 

【結論】

通過對三家供應商的供貨運作績效的綜合評估,在價格、質量、交貨時間及訂貨批量方面,供應商CZ有優勢,Z后選擇供應商C為供應鏈上的合作伙伴。


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